在公司里，许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但这些人员没有管理经验，或者不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。
根据不列克（Black）和莫顿（Mouton）出版的《管理风格架构》一书中的描述，他们把管理者的领导风格依重视人际关系及重视生产力的程度，分为五种类型。这五种类型分别为：A、放任型，B、温情型，C、专制型，D、中庸型，E、综合型
一、管理者类型的识别
在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以便针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。
1、从对上司的态度识别
不同类型的管理者对待上司有不同的态度：
A类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告；
B类型：避免与上司起摩擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来；
C类型：将自己的业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳上司；
D类型：不发表意见，也没有反驳之意，常说："你说的没错，但是……"经常见风使舵；
E类型：上司只需给这种类型的人讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为达到公司目标的重要人员。这类人不仅是报告，也会提出必需的信息或解决问题的方法。
2、从对下属的态度识别不同类型的管理者对待下属也有不同的态度：
A类型：放任型的主管不关心与部属的人际关系,也不关心公司的业绩，他们把一切事情都交由部属处理；
B类型：温情型的主管一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定多会征得部属的同意；
C类型：专制型的主管一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯下任何错误。
D类型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的办法。
E类型：综合型的主管通过管理技巧及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。
3、从处理问题的方式识别
不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度：
A类型：遇到问题不敢面对现实；要他提出意见，也以"让我再考虑考虑"为由，逃避回答；
B类型：婉转回避，避免摩擦；回伤害到人的话，绝对不说；草草了事；
C类型：排除异己，跟自己不同的意见，一概反对；
D类型：向对方妥协，无法客观地获得评论，结果总是以别人地意见作为最后的结论。
E类型：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，这样的结论能让人心服口服。
通过上述三个方面的识别，已经能够基本确认一个管理者的管理类型。
二、管理能力训练
1、放任型管理者的训练
放任型管理者的最大特点是对工作和人际都不关系，毫不在意。加强他的责任心是训练的重点。我们可以采取以下措施：
（1）管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题；
（2）促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作；
（3）上级适当向其下放权利，增强他的职权，促使其增强责任心；
（4）上级增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。
2、温情型管理者的训练
温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处，在工作上注意与下属和平共处，但对工作业绩却不用心。
（1）管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题；
（2）上级发现员工存在的问题，责成他对下属进行批评教育，以改变他在下属面前"老好人"的形象；
（3）上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，及完不成任务对公司的影响等等，并让其作出详细的工作计划；
（4）上级要经常抽查该部门的工作进度。
3、专制型管理者的训练
专制型管理者的最大特点是"除了工作还是工作"，对下属严格管理，缺乏与下属的友善交往。
（1）管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往问题；
（2）上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程；
（3）上级在让他汇报工作时，重点汇报他下属的思想动态；
（4）当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。
4、中庸型管理者的训练
中庸型管理者较其他三种管理型的管理者更为称职。他即能够完成工作，也能够与下属保持良好的关系。他的最大缺点是工作没有创建。
（1）管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议；
（2）上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程；
（3）上级应经常平等地与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆地提出自己地见解；
（4）上级对他的合理建议要积极采纳，并及时进行表扬。
三、管理素质考核
在对管理者进行考评时，管理素质的考评应该是很重要的部分。
管理素质的考评可分为系统思考能力考评、事务分析能力考评和客观管理效果考评三个方面。
本文引用地址：http://www.168527.com/article/2006/0825/article_103.html
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